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1 战略决策中的曲解和欺瞒
麦肯锡季刊：战略决策中的曲解和欺瞒

         某大型跨国公司的首席执行官正在考虑是否进行大规模的合并——这一合并不仅会改变公司的方向，还会改变公司所在的整个行业。他召集了高层领导人进行最终商讨。该议案最热情的支持者是公司最大一个分部的主管，他称赞了这一计划所谓的战略意义——这也许并非巧合，因为如果议案获得通过，他将管理一个更大的分部，从而顺理成章地成为首席执行官的接班人。相反，首席财务官则认为，该计划的基本预测具有高度的不确定性，并且本次合并的战略理论从财务上看也不具备说服力。高级领导层的其他成员基本上没有发表意见。如果决策时间充足，且不用担心计划的泄漏问题，则首席执行官毫无疑问会要求进行进一步的分析和评估。但是时间紧迫，首席执行官最终站到了该分部主管这边。于是，这个主管将议案提交给了董事会，并获得了批准。结果，当战略协同未能实现时，这次并购导致了大量资金损失。

         这个由在现实生活中都能看到的现象构成的例子听起来是不是很熟悉？在这些情况下，当然难以基于客观的数据和合理的商业判断来进行战略决策。尽管公司将大量资源投入到战略规划和其他决策流程，首席执行官仍必须经常作出在财务预测方面无法避免争端的判断。大部分情况下，此类重大决策在很大程度上取决于首席执行官对于提议者的信任。

         做出战略决策绝非轻而易举之事，人性的弱点有时会导致错误的战略决策。行为经济学告诉我们，普遍存在的大量人为偏见（如对成功的可能性盲目乐观）会对战略决策产生影响。此类决策还容易受到经济学家所说的“委托代理问题”的影响：如果某些雇员的动机与公司的利益不一致，这些雇员就会以欺骗性的方式寻求自己的利益。

         大部分公司都了解这些隐患。但很少有公司意识到，委托代理问题常常会与认知的不全面结合起来，在整个组织中形成曲解和欺瞒相互交织的有害模式。有两种明显的方法可以帮助公司应对这些模式。首先，管理者应该更清楚地意识到偏见是如何影响自己的决策的，然后努力克服这些偏见。其次，公司可以审查决策的制定方式，并保障正式的决策流程和企业文化，以便更好地避免曲解和欺瞒。

曲解和欺瞒

         战略决策的失误可能来源于我们人类所普遍具有的认知偏见1（这些偏见扭曲了人们收集和处理信息的方式），也可能来源于组织设置中的相互作用（此时评判可能会受个人利益的影响，导致雇员或多或少地进行有意识的欺瞒）

曲解

         在所有已记录的认知曲解中，盲目乐观和损失规避（对损失比对收益更加敏感的人性倾向）最有可能导致决策者步入歧途，因为带有冒险成分的决策（包括所有战略决策）都包含两大基本要素。第一是对特定结果发生的可能性的判断，第二是对特定结果所具有的价值或效用的判断。

         在对潜在的积极结果发生的可能性进行判断时，人们通常都会过于乐观或过于自信。他们认为未来会很精彩，尤其是在考虑他们自己的未来时。谈及驾车、取悦合作伙伴或经营生意时，几乎我们每个人都坚信自己属于那20%的优秀人群。进行战略决策时，乐观不仅会导致预测不切实际，还会导致管理者更容易低估未来的挑战，例如，忽视合并后企业文化冲突的风险。

         如果可能性是基于反复发生的事件而推测的，因而确定性通常较大时，乐观就成了影响较小的因素。但损失规避仍是需要关注的问题。调查表明，如果一场输赢的几率各占一半的赌博可能会让参赌者输掉1000美元，那么如果输赢几率的评估是客观的，则大部分人都会要求获胜收益为2000到2500美元2。盲目乐观会影响可能性判断，往往导致过度承诺。损失规避则会影响结果偏好，导致无所作为和承诺不足。盲目乐观和损失规避表现为两种相反的倾向，但这并不意味着它们总能相互抵消。

         如果人们将每次赌博看成是自已的一生或一个组织的整个生命周期中诸多赌博中的一次，而非将其孤立看待，则损失规避就不会对不确定情况下做出的决策产生太大的影响。但和我们一样，管理人员倾向于将每个选择看成对参考点（通常是现状）的改变，而非公司整个生命周期中众多得失可能性中的一个。从后一个角度而言，承担更多的风险更合情理。绝大部分归类为风险规避的现象实际上反应的是损失规避，因为如果我们将大部分赌博集合成一个范围更大的组合，则我们除了对最大的风险之外，将不再对风险保持中立。这一事实对战略决策有着重要的意义。

欺瞒

         公司所进行的战略决策，是其管理人员之间相互作用的结果：例如，经理提出一项投资计划，执行委员会对其进行审查和评估。在这种情况下，“代理人”（此例中为经理）和代理人所代表的“委托人”（公司）之间经常会产生利益冲突3。在代理人的动机与委托人的利益不完全一致的情况下产生的此类“代理问题”可能会导致或多或少的故意欺瞒（向他人提供误导信息），并且这种故意欺瞒会与代理人无意识的曲解交织在一起。回想一下对于那次重大合并决策犹豫不决的首席执行官：对最大分部的主管的信任使首席执行官陷入风险——合并计划的支持者不仅盲目乐观，而且还企图通过夸大这一计划的优点或低估其风险性来谋取更高的职位。

         公司在对战略决策进行评估时，有三种情况经常会导致代理问题。一是个人与公司之间的时限不一致。例如，有几家消费品公司注意到，频繁更换工作的品牌经理通常偏爱可以在短期内获得回报的举措（如引进新的产品改型）。这些经理的欺瞒，无论是否有意，只能促进某些与他们的利益相符的项目。全新的产品或其他回报期较长的重要项目的发展，如果没有能够长期效力的高层负责人，就很少能够成功。

         另一个能够导致欺瞒的问题就是个人与公司风险特征的不同。举一个现实生活中的例子。某大型制造公司的中层主管决定不提议一项成败的可能性各占一半的投资（失败则损失全部200万美元资金，成功则获得1000万美元的收益）。尽管他具有损失规避的本能，但获得五倍收益的机会本应能够诱使他接受这场赌博，而且他的上级出于同样的原因，应该也会认为这项投资颇具吸引力。然而，尽管他预料自己不会因投资失败而受到惩罚，但仍担心自己的声望和前途会受到重创。因此，他决定不推荐这项投资。实际上他是通过不倡议一项极具吸引力的投资而造成了欺瞒。这种基于有所作为和无所作为的那种结果之间的不对称被称为“忽略偏见”，它在此放大了该主管的损失规避行为。

         最终的代理问题来源于，下属对某一特定问题了解得可能比上级更多。因此，级别更高的主管不仅要判断某一提议的价值，还要审视自己对提议者的信任。这是无可避免的，通常也是可以接受的：毕竟，对于首席执行官来说，哪有比选择最亲信的同事更重要的决策呢？但是，这种倾向过于依赖基于个人声誉的信号，而这些信号却不大可能具有预见性：例如，在前述的跨国公司合并的例子中，这种信号无法预见大规模合并之后将要面临的陌生而不确定的环境。这种将过多筹码放在个人声誉上，并因此增加欺瞒风险的倾向，我们称其为“优胜者偏见”。

         此外，前面所提到的跨国公司的合并决策还体现了“向日葵式管理”因素：公司人员苟同于实际的或他们所猜测的领导人观点的倾向。首席执行官希望在高级管理层中听到不赞成的声音。但除了首席财务官之外，其他人都认为首席执行官赞成这一计划，并且认为无论他们说什么，合并都会照样进行，因此他们没有坦露自己的怀疑，害怕影响自己的职位。结果，他们通过隐藏自己对这一计划的真实想法而误导了首席执行官。
改进个人决策

         了解到人性可能导致决策步入歧途，明智的管理人员在进行重要决策时就可以利用这一认识，加强自己的判断。但是，要想做到这一点，就必须了解哪些偏见最可能影响当前决策。

         一般而言，减少盲目乐观的关键在于通过频繁、迅速和明确的反馈来改善学习环境。在缺少这样的环境时，例如当公司面临不同寻常的罕见决策时（不幸的是，这样的决策往往是最重要的），对可能性作出的判断往往有乐观性倾向。决策的重要程度决定了合适的风险规避水平。对于重大决策来说，一定程度的风险规避是有益的，毕竟没人想拿全部家当赌注。对于次要决策来说，风险规避则没有多大意义，尽管它经常会占上风（具体原因我们将在下文探讨）。公司应该将次要决策视为长期的多样化（以便减小风险）战略的一部分。

策划更好的决策

         并非所有公司遭受曲解和欺瞒影响的程度都相同，有些公司更擅长使用工具和技术限制它们的影响，并且更善于建立建设性讨论和健康决策的文化。公司领导人可以通过识别普遍存在的偏见，并使用相关工具创建富有成效的决策文化，来改善公司的决策能力。

找出问题

         公司领导人应首先考虑哪些决策真正具有战略性，以及这些决策是在何时何处做出的。在正式的战略规划实践中，对于重要会议采用流程保障措施似乎很可取，但未必适用。真正的战略决策通常发生在其他讨论会上，例如研发会或品牌评论会。

         明确关键的决策流程后，管理人员应对这些流程进行审查，在审查过程中应牢记两个目标：确定公司面临的人为错误风险，并指出真正的问题。在某种情况下有用的决策保障措施在另一种情况下未必能达到预期目标。比如说，因为保障措施强调了新项目的艰难目标而导致风险规避程度增强。对以往的决策进行客观的分析是第一步：例如，公司是否经常进行盲目乐观的预测？

防止曲解和欺瞒的工具

         公司一旦采取这一诊断流程，即可引进限制曲解和欺瞒风险的工具。控制乐观主义的一种方式是，追踪个体期望值与实际结果的对比情况，从而对作为战略决策基础的这些流程（例如销售预测）进行检查。如果预测与实际结果存在显著差别，则公司应对这些流程进行审查。如有必要，公司还可以提供反馈，并明确表明他们注重预测情况，赞赏现实主义，反对盲目乐观。

         避免盲目乐观的决策的一种更加耗费资源的方式是，用另一种独立见解对初始评估进行补充。许多试图做到这一点的公司都将重要决策分配给委员会，例如，投资公司的投资委员会。如果成员有时间且愿意质询提议，这种方法便十分有效，但委员会却单纯依赖提供给他们的事实。有些私人股权公司是通过系统性地重新审视来解决这一问题的：某个合作伙伴监督一个公司数年后，再由另一合作伙伴重新对其进行评估。用不带情感色彩的全新眼光进行审视，有时可以发现那些对情况更为熟悉的同事所疏忽的问题。

         对于“风险”提案进行以谋取职位为动机的自我审查会扩大损失规避，因此损失规避的根源在于明显的和潜在的组织激励机制。低层管理者通常会遇到更多的风险，但都是些较小的风险。因此，公司可以在特定体系中为他们设置较高的容忍度。例如，对大型项目和小型项目的财务分析分别采用不同标准。

         财务激励也可以用于应对曲解及其相关的委托代理问题。例如，许多公司发现运营单位的管理者趋向于以公司的长期健康为代价优化短期业绩，部分原因是他们的报酬与后者有关。另一部分原因是等到长期决策开花结果时，他们很可能已经离开了现在的职位。有些公司采用将两个层面都考虑在内的“平衡记分卡”来解决这一问题。还有些公司将报酬与管理人员当前和先前运营单位的业绩相挂钩。

         另一种方法是，要求管理者自己提出多种方案：例如，有些公司要求投资建议中必须包括替代方案，或“次优”方案。这种方法十分有用，不仅可以测定管理者的风险规避水平，而且可以发现另外一些机会——如果不是以这种方式，管理者可能会觉得将这些机会呈交给高级管理层是不够稳妥的。

         最后，抵消管理者损失规避的根本方法是，为具有风险但值得一搏的项目创建内部风险基金，或者通过单独的机构（例如 IBM 建立的用于追求“新兴业务机会”的机构）对此类项目进行保护，以此剥离管理者所承担的风险。其优点在于小团体比公司更容易改变规范。

培育公开讨论的公司文化

         必须意识到这些工具仅仅只是工具而已，其有效性最终取决于随后进行的讨论的质量。除非公司具备适度公开且客观的讨论文化，否则这些讨论不会有效。

         正如某位首席执行官所发现的，塑造这样的文化必须从上层开始。这位首席执行官鼓励大家对公司各分部的战略规划进行讨论，但又不想让他的直接下属因自己对他们的公开质询而承受压力。因此，他设定了一个流程，让各分部的主管在公开讨论中相互质询。但是这些主管并没有发表真实的反对意见，因此该流程变得枯燥而没有意义。后来，他们都表示考虑到公司的非对抗性文化和刻板的组织结构，他们并不觉得质询同级同事会有什么益处。

         尽管这位首席执行官的试验失败了，但他的想法是正确的。某医疗保健公司的首席执行官通过将议案与提议者分开，巧妙地解决了类似的问题。以前，有关公司未来的战略选择都由其最强烈的支持者阐释，因此难以进行平心静气的讨论。这位首席执行官不是让每位主管阐述自己最喜欢的选择，而是组织了一场高级管理层研讨会，让每个人倡导另一人喜欢的战略。尽管每个人都知道这种方式有“矫揉造作”的倾向，但它却有助于培养理性讨论而非以自我为中心的争斗。更重要的是，这种方式还能帮助高级管理人员审视其他战略的优点，并引导团队采用综合了多个议案的不同方面的计划。

         开创建设性讨论文化的一种方式是，由首席执行官和高级管理层共同反思过去的决策。如果能够自愿探究错误是如何发生的（实质上就是针对以前进行过的导致错误的讨论再进行讨论），则表明公司可以从自身的错误中吸取教训。

         做出正确的战略决策的另一个先决条件就是有效构建讨论“框架”的能力，以便确保应该讨论的问题均能得到提问和回答。例如，一个主要原则就是，要将旨在达成决策的讨论与旨在协调团队的讨论、旨在增加参与度的讨论、或旨在支持项目倡导者的讨论明确区分开来。这一基本但常被忽视的区分还可能改变参与到讨论中的人员构成。

         一旦明确了召开会议的目的是为了做出决策，在确定讨论框架时就需要了解决策的标准，以及可选方案的范围可以扩展的幅度，特别是当决策非常重要且不同寻常时。因此，合理构架的讨论包括一组交付决策的标准，并且根据需要，通过举例和类推来证明这些标准的适当性的步骤。有些公司还制定了基本规则，例如规定参与者发表意见的次序，或者禁止对纯粹轶事的争论或动用个人声望而非事实的争论。

         在进行战略决策的过程中，公司不可忽视人为因素。公司可以通过深入了解认知偏见的误导方式、审查决策流程以及建立建设性讨论文化，来大大提高做出正确战略决策的几率。

作者简介：

         Dan Lovallo 是新南威尔士大学澳大利亚管理学院的教授，也是麦肯锡公司顾问；Olivier Sibony 是麦肯锡巴黎分公司董事。

原文链接:http://china.mckinseyquarterly.com

作者：飞草 2007/10/12 16:21:08 　回复此发言

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